疫情后，零售企業該激進，還是保守？
時間: 2023-02-14
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實現了開放式門店、更加突出自有品牌自動售貨機陳列以及突出品類集群、增強商品的表演性等。
如何做到“好東西不貴”，是企業需要適應競爭格局之下的變化。
過去三年，讓實體經濟更是雪上加霜。空間曾有過封凍期，劃定界限的水馬，困住腳步的紅碼，安置陌生人的長廊......尤其對需要大量人手的零售業而言，很多企業曾在生死存亡關口徘徊，面臨困局，有的企業已經黯然離場，有的做出切割——新華都剝離零售業務，沃爾瑪、家樂福等外資企業關閉了標志性大賣場門店，等等。當然，危機之下也有創新和調整——從無人便利、社區團購，到倉儲會員店，再到臨期折扣店、硬折扣店。彼時，大家都在尋找著新的突破口，以求可以繼續活下去。很多商超企業也以“不悲觀，不抱怨，積極應對”之態，放緩開店步伐、下大力氣調整商品結構、研究顧客需求，進而推出“大單品”計劃，并與供應商、大牌餐企合作，共同開發新品。走出一條不同發展之路的商超企業不在少數，例如典型的區域商超代表北京超市發。應對疫情以及大環境變化，商超企業的調整、轉型、試水，在經過市場實踐后，表現也各有不同。有的企業順應變化，積極應對；有的企業因自身原因，弊病積重難返。首都經濟貿易大學教授陳立平表示，疫情下國內的整個經濟形勢低迷，通貨膨脹、失業率上升、個人收入下降等，導致消費者的購買力和購買行為發生了很大的變化。消費者的這種變化也直接影響了零售業，導致業態的競爭結構發生變化。他表示，疫情沖擊之下，國內零售業隨之形成了兩個派別：一派是適應變化者。在疫情沖擊之下不斷適應環境的變化，像盒馬、生鮮傳奇，以及便利店7-11。“他們都在這個過程當中去適應外部環境的變化，所以基本上還是能夠保持一個相對比較好的增長。”陳立平對此表示。另一派是不適應變化者。主要是線下的蘇寧、國美、步步高等企業，甚至包括傳統的大賣場企業。陳立平表示，這些企業之所以不能適應，也有各自的原因：一是，過去債務太高，大的經濟形勢又不好，加上房地產政策調控等因素，導致這些企業資金遇到了非常大的問題；二是，過去零售業過度集中于傳統的大賣場，在疫情之下由于封控等外部原因，導致經常性的停業，同時大賣場面積大，進出不方便，甚至可以說會帶來一些傳染隱患。“加之大賣場的東西太貴，同質化嚴重，買東西又不方便，很難抵御一些類似于抖音線上價格破壞者的沖擊。”陳立平稱。以生鮮自動售貨機傳奇為例，回顧其過去整個發展歷程，不難看出在提高效率和降低成本上，生鮮傳奇一直在迭代。疫情沖擊下，生鮮傳奇通過不斷去調整商品結構，利用與居民的短距離來解決其需求，以低價高質量來形成自身優勢。據了解，截至2022年底，生鮮傳奇所有門店升級為第七代店。2021年6月，開出第七代店首店，面積在200平方米左右。第七代店近似mini市集，從選品、陳列到運營，圍繞“41-60歲”大齡目標客群設計，增強煙火氣。整體來看，第七代店在品類、管理、陳列等方面都有所優化。從商品品類看，增加水產、農家菜，擴充洗護等百貨，降低休食比重；在管理上，推行顏色管理和數字管理，進一步強化標準化操作；在商品的陳列方面，門口大量陳列整箱商品，定制大號塑料桶陳列散裝雜糧干貨，制造市集銷售氛圍，以及采用大量可重復使用的折疊筐代替紙箱，提升門店上貨效率、降低包裝耗材成本等。彼時，生鮮傳奇創始人王衛稱，“第七代店感覺很好，又找回了開店的樂趣，有一種想把所有店立即升級的沖動。”例如，實現了開放式門店、更加突出自有品牌自動售貨機陳列以及突出品類集群、增強商品的表演性等。除了生鮮傳奇的不斷升級與迭代，從區域商超來看，面對大環境給出的沖擊和挑戰，北京超市發在商品結構上做出相應的調整，并推出“大單品”計劃，從而扭轉了局面。疫情的第一年，超市發銷售額有所下降，面對突來的沖擊開始在成本節約做了很多工作，并在商品調上下大力氣，與供應商深度開發商品。比如，其中月盛齋系列4支單品4個月銷售超226萬，面包系列4支單品5個月銷售163萬。對于近幾年行業的變化，陳立平表示，業內價格激烈競爭，使得競爭結構發生了變化。如何做到“好東西不貴”，是企業需要適應競爭格局之下的變化。生鮮傳奇70%的自有品牌，是業內做到“好東西不貴”的典型案例。大家有目共睹的是，在新的競爭格局之下，這些企業做出了一些調整，有的企業做的好一些，有的企業做的慢一些。“整個調整還是以商品結構的調整為主，除了商品結構的調整之外，其他東西都不是主要的。”陳立平表示。過去20年里，是中國財富大爆發的年代，各個行業涌現出一大批富豪，身價持續上漲。房地產行業是最能誕生超級大富豪的行業，如王健林、許家印、楊惠妍這幾位曾經的中國首富。除此之外，零售行業也曾一度輝煌。
彼時的傳統零售時代，黃光裕三次加冕中國首富，張近東也一直在富豪榜前列。隨著中國零售商業環境的變化，十幾年過去，風向早已發生變化，時代的巨頭開始逐漸衰落。時至今日，有些企業已經到了艱難為生的地步，特別是以國美和蘇寧為代表，這兩家企業的日子特別難過——份額減少，持續虧損。蘇寧易購在2014年至2020年的七年間，合計扣非凈虧損167.90億元。而在2021年，虧損達433億元。再從之前國美發布的財報來看，反應在報表上的數據是2021年營收464.84億，凈虧損為47.7億元，而負債總額高達633億元。黃光裕在2021年2月回歸國美后，曾提出18個月讓國美回到原有地位，但在歷經一年多的時間之后，效果并不理想。在傳統零售時代，大家購買家電產品都是到線下家電商場，甚至是品牌專賣店，國美和蘇寧也因為店鋪覆蓋全國各地，所以規模做的大，利潤也可觀。但隨著電商的崛起，線下家電商場的人流量越來越少，很多賣場直接變化成了展示廳，很多消費者到線下觀看實物后直接在線上下單。加之家電行業是受房地產影響很大的行業，因為一般購買了新房，都會購置整套全新的家電，這也是一筆大的消費。然而，如今的房地產市場進入寒冬，家電也不好賣。此外，疫情沖擊，實體經營艱難，更使得這類企業雪上加霜。商場如戰場，沒有永遠的王者。不管是國美還是蘇寧，也都曾趕上過一個時代的紅利。可當新時代開啟之后，兩家公司都面臨新的挑戰。當然，作為第一代民營企業家的黃光裕和張近東，也從未放棄過拼搏，他們也都值得尊敬。再從商超大賣場的角度來看，大賣場模式的“一站式”，更強調商品的豐富度，動輒上千、過萬的SKU，自然會稀釋每坪面積可以產出的銷售額，坪效自然沒有便利店、社區店等零售業態高。同時，加上房租、人工成本的上漲，對大賣場業態造成全方位的沖擊。如今的商業競爭環境下，自動售貨機大賣場的紅利期逐漸逝去，在低線城市尚有一絲生存空間，但可以預見的是這一業態將逐步退出零售舞臺。如陳立平所言，低價格零售業的時代，肯定就是以商品為中心的時代。“能不能為消費者提供一個高性價比的商品，低價格、高質量、又方便好吃，這些東西是消費者本身所追求的東西，未來10年到20年都不會變。”同時，陳立平表示，2022年以后是零售的流通革命時代，過去是高中檔消費升級的過程，那個時期已經過去了。2022年是行業的一個分水嶺，零售商不能再以自己為中心看待行業，而是要站在流通產業鏈的頂層思考問題，把制造商、品牌商、以及消費者納入自己整體的思考范圍。通過商品開發、再造促進整個行業的增長。這可能也會是未來幾年或者十幾年，零售業的一個趨勢。
